VSM Studio
Qué es un mapa de flujo de valor
Un flujo de valor es cada acción, agregue valor o no, necesaria para llevar una familia de productos desde la materia prima hasta las manos del cliente. Un mapa de flujo de valor (VSM) es una imagen de una página, con estilo de dibujo a mano, de ese flujo que muestra dos cosas a la vez:
- Flujo de material — lo que le sucede físicamente al producto, de izquierda a derecha en la parte inferior: proveedores, procesos, el inventario entre ellos y el envío.
- Flujo de información — cómo sabe cada proceso qué fabricar a continuación, en la parte superior: pedidos, pronósticos, programas, kanban.
Debajo se encuentra una línea de tiempo que compara cuánto espera una pieza (días) con cuánto se trabaja realmente (segundos). Esa diferencia suele ser lo más llamativo de la página.
El método surgió de los "diagramas de flujo de material e información" de Toyota y fue difundido ampliamente por el manual de Mike Rother y John Shook, Learning to See (Lean Enterprise Institute, 1999).
Por qué y cuándo usarlo
Vea el conjunto, no una sola máquina
Las mejoras puntuales a menudo solo mueven la acumulación de un lado a otro. El mapa muestra dónde se detiene el flujo entre departamentos.
Encuentre las fuentes de desperdicio
La sobreproducción, la espera y el inventario se vuelven visibles y medidos, en lugar de discutidos.
Un lenguaje común
Los símbolos estándar hacen que operaciones, programación, calidad y dirección lean la misma imagen.
Vincula las decisiones con el flujo
Cada mejora del plan se justifica por lo que aporta al tiempo de entrega y a la entrega al cliente.
Buenos momentos para mapear: los tiempos de entrega son largos o impredecibles, hay mucho WIP, está lanzando un programa lean, distribuyendo una línea nueva o los clientes se quejan de las entregas.
No es la herramienta adecuada: para un problema dentro de un solo proceso (use solución de problemas / A3), o para un flujo de taller por encargo sin una familia de productos repetitiva (use un diagrama de flujo de proceso o un diagrama de espagueti).
Los cuatro pasos
- Elija una familia de productos. Un mapa por cada familia de productos que pasan por pasos posteriores similares.
- Dibuje el estado actual. Recorra el flujo real, recopile usted mismo los datos y dibuje lo que realmente sucede hoy.
- Diseñe el estado futuro. Use principios lean para dibujar un flujo más eficiente que pueda lograr en aproximadamente 3 a 12 meses.
- Redacte el plan de implementación. Divida el estado futuro en lazos, defina metas y responsables, y revise según un calendario.
El estado actual y el futuro se dibujan casi a la par: las ideas sobre el futuro aparecen mientras mapea el presente. Asigne un gerente del flujo de valor que sea responsable de todo el flujo y reporte a la máxima autoridad de la planta.
Paso 1 · Elija una familia de productos
A los clientes les importan productos específicos, no toda su planta. Mapear todo a la vez resulta ilegible. Construya una matriz de familias de productos: los productos a un lado, los pasos del proceso en la parte superior, y marque qué pasos usa cada producto. Los productos que comparten la mayoría de los pasos posteriores (los más cercanos al cliente) forman una familia.
| Producto | Láser | Plegado | Soldadura | Pintura | Ensamble | Familia |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Soporte A | X | X | X | X | X | 1 |
| Soporte B | X | X | X | X | X | 1 |
| Soporte C | X | X | X | X | X | 1 |
| Tapa D | X | X | X | 2 | ||
| Tapa E | X | X | X | 2 |
Luego anote la demanda del cliente para la familia: unidades por mes, la mezcla, con qué frecuencia se envía y cómo se empaca.
Marque los pasos que usa cada producto y aparecerán las familias, con EPEI y tamaños de lote calculados a partir de sus tiempos de cambio de modelo.
Antes de recorrer la planta
Una primera pasada toma de medio día a un día para una sola planta. Cómo recorre importa más que qué tan rápido lo hace.
- Recorra primero todo el flujo con rapidez, de puerta a puerta, para captar la sensación del flujo y la secuencia.
- Luego comience en embarques y avance corriente arriba. Empieza con lo que jala el cliente y ve cada paso en relación con él.
- Recopile los datos usted mismo. Use un cronómetro y cuente el inventario en el piso. No confíe en los tiempos estándar ni en las cantidades del sistema: suelen estar equivocados.
- Mapee usted mismo todo el flujo, incluso con un equipo. Dividirlo en partes significa que nadie ve el conjunto.
- Dibuje primero a mano, con lápiz, en el piso, sobre papel A3. Luego captúrelo aquí cuando esté de vuelta en su escritorio.
Ingrese conteos y tiempos en su teléfono mientras recorre; el mapa se dibuja solo cuando regrese a su escritorio.
Datos por recopilar
| Dónde | Qué registrar |
|---|---|
| Cliente | Demanda por mes y por día, mezcla de productos, cantidad por empaque / contenedor, frecuencia de envío, número de turnos que trabajan. |
| Cada proceso | Tiempo de ciclo (C/T), tiempo de cambio de modelo (C/O), disponibilidad, número de operadores, turnos, tiempo de trabajo disponible, % de desperdicio/retrabajo, tamaño de lote, EPEI, número de variantes de producto. |
| Entre procesos | Cantidad de inventario y ubicación (cuéntelo), y cómo se mueve el material: empujado, FIFO, jalado desde un supermercado. |
| Embarques | Existencias de producto terminado, área de preparación, con qué frecuencia salen los camiones. |
| Proveedores | Qué suministran, frecuencia de entrega, tamaño del lote de pedido, tiempo de entrega, existencias de materia prima disponibles. |
| Información | Cómo llegan los pedidos y pronósticos (EDI, correo, teléfono) y con qué frecuencia; cómo se programa cada proceso (MRP, programa semanal en papel, lista urgente, ir a ver). |
| Tiempo de trabajo | Duración del turno, descansos, reuniones, paros planeados → tiempo neto disponible por día. |
Imprima una hoja de captura en blanco desde la sección Hoja de datos, o haga el recorrido gemba en su teléfono.
Biblioteca de símbolos
Todos están en la paleta del editor. Arrástrelos al lienzo.
Vea cada símbolo en su propia página, con cuándo usar cada uno →
Flujos (flechas)
Paso 2 · Dibuje el estado actual
Dibujar en este orden mantiene el mapa legible y refleja cómo lo recorrió:
- Cliente en la esquina superior derecha, con una caja de datos de la demanda.
- Control de producción en el centro superior; el proveedor en la esquina superior izquierda.
- Cajas de proceso de izquierda a derecha en la parte inferior, en orden de flujo. Una caja nueva comienza donde se detiene el flujo.
- Cajas de datos bajo cada proceso: C/T, C/O, disponibilidad, operadores, turnos, desperdicio, EPEI.
- Triángulos de inventario entre procesos con las cantidades contadas (y los días).
- Flujo de material: flechas de empuje entre procesos; flechas de embarque y camiones desde el proveedor y hacia el cliente.
- Flujo de información: flechas electrónicas y manuales del cliente → control de producción → proveedor y → cada proceso, rotuladas con lo que se envía y con qué frecuencia.
- Línea de tiempo en la parte inferior: días de inventario en los escalones superiores, segundos de proceso en los inferiores, totales a la derecha. El editor la dibuja por usted.
Ingrese la demanda, el tiempo de turno y una fila por paso: el mapa, la línea de tiempo, el takt y el PCE se dibujan por usted.
Cálculos clave
Tiempo disponible
Tiempo takt — el ritmo que marca el cliente
Un proceso con C/T por encima del takt no puede mantener el ritmo sin tiempo extra u otro recurso. Muy por debajo del takt suele significar que produce por lotes y sobreproduce.
Inventario en días
Tiempo de entrega, tiempo de proceso, PCE
tiempo de valor agregado (de proceso) = Σ tiempos de proceso
eficiencia del ciclo de proceso (PCE) = tiempo VA ÷ tiempo de entrega total
El PCE de un flujo tradicional por lotes suele estar muy por debajo del 1%. El editor convierte los días de tiempo de entrega a segundos usando su tiempo de trabajo por día; algunos equipos usan días calendario de 24 horas, lo que da un número aún más bajo. Elija una convención y manténgala.
Para una línea con tiempos por paso, la calculadora de tiempo takt compara cada paso contra el takt.
Operadores necesarios
Otras medidas útiles
- Disponibilidad = tiempo real de operación ÷ tiempo disponible.
- EPEI (cada pieza cada intervalo) — cuánto se tarda en producir una vez cada variante de pieza; depende del tiempo de cambio de modelo y del tiempo que sobra después de cubrir la demanda.
- Pitch = tiempo takt × cantidad por empaque — el incremento de tiempo en el que se libera y se retira el trabajo en el proceso marcapasos.
- %C&A acumulado = producto del %C&A de cada paso — la proporción del trabajo que pasa sin retrabajo (mapas de oficina).
Paso 3 · Diseñe el estado futuro
Procure que cada proceso fabrique solo lo que el siguiente necesita, cuando lo necesita, enlazados por flujo continuo o por sistema jalar. Trabaje estas preguntas, más o menos en orden, y dibuje las respuestas:
- ¿Cuál es el tiempo takt? Con base en el tiempo de trabajo disponible de los procesos posteriores más cercanos al cliente.
- ¿Producir hacia un supermercado de producto terminado o directo a embarques? Depende del comportamiento de compra del cliente, la confiabilidad y la variedad de productos.
- ¿Dónde puede usar flujo continuo? Combine pasos en una celda donde las piezas se muevan de una en una.
- ¿Dónde necesita jalar con supermercado? Donde el flujo es imposible: equipo compartido, cambios de modelo largos, proveedores lejanos. Use carriles FIFO donde un supermercado no sea práctico.
- ¿Qué único punto recibe el programa? Este es el marcapasos. Todo lo que está después fluye; todo lo que está antes se jala.
- ¿Cómo nivelará la mezcla en el marcapasos? Distribuya los productos de manera uniforme en el tiempo en lugar de grandes lotes de uno solo.
- ¿Qué incremento de trabajo liberará? Libere y retire una cantidad constante (pitch) para establecer un ritmo estable.
- ¿Qué mejoras se necesitan? Cambio de modelo, disponibilidad, calidad, distribución de celdas: marque cada una con una ráfaga kaizen.
Abra su mapa del estado actual y use Nuevo mapa → Copiar este mapa como estado futuro; luego rediséñelo con supermercados, carriles FIFO, el marcapasos y ráfagas kaizen.
Ejecute la línea día por día, pruebe cada sugerencia contra la misma corrida, verifíquela frente a sus restricciones y vea el caso de negocio antes de cambiar el piso.
Paso 4 · El plan de implementación
Divida el mapa del estado futuro en lazos:
- Lazo del marcapasos — el proceso marcapasos y todo lo que sigue hasta el cliente. Por lo general se implementa primero porque marca el ritmo para el resto.
- Lazos adicionales — cada lazo de jalar corriente arriba, entre supermercados.
Para cada lazo, escriba: el objetivo y la meta medible, los eventos kaizen necesarios, un responsable, fechas y cómo verificará los resultados. Póngalo en un plan del flujo de valor de una página y revíselo cada mes. Orden típico: estabilizar el lazo del marcapasos → construir flujo continuo → instalar el sistema jalar → nivelar el programa → extender corriente arriba hacia los proveedores.
Las ráfagas kaizen se convierten en acciones con responsables, fechas y estatus por lazo; la pestaña KPIs da seguimiento semanal al tiempo de entrega, el WIP y el rendimiento frente a sus objetivos.
Flujos de valor de oficina y servicios
La misma idea funciona para cotizaciones, captura de pedidos, cambios de ingeniería, reclamaciones y contratación. Diferencias:
- Use el tiempo de proceso (PT) y el tiempo de entrega (LT) por paso, y el %C&A (porcentaje completo y correcto) para capturar el retrabajo.
- El "inventario" es trabajo en colas: correos, archivos, tickets, aprobaciones en espera.
- Mapee los sistemas y los traspasos; el flujo de información y el de material suelen fusionarse.
En el editor, ingrese el %C&A en cada caja de proceso y el %C&A acumulado aparecerá en el resumen.
Errores comunes
Mapear desde una sala de juntas
Sin recorrer el piso, dibuja cómo se supone que funciona.
Mapear todos los productos
Elija una familia. Las demás van más rápido una vez que aprende con la primera.
Demasiado detalle
Un VSM es el flujo de puerta a puerta, no cada movimiento dentro de una celda.
Datos del sistema, no del piso
Cuente usted mismo el inventario y cronometre los ciclos.
Olvidar el flujo de información
La mitad del desperdicio está en cómo se les indica a los procesos qué fabricar.
Sin estado futuro ni plan
El mapa se vuelve papel tapiz. Termine siempre con lazos, responsables y fechas.
Glosario
- Valor agregado (VA)
- Trabajo que cambia el producto de una manera por la que el cliente pagará.
- Tiempo de ciclo (C/T)
- Con qué frecuencia un proceso completa una pieza, medido por observación.
- Cambio de modelo (C/O)
- Tiempo para pasar de la última pieza buena de un producto a la primera pieza buena del siguiente.
- Disponibilidad
- Proporción del tiempo disponible en que el equipo realmente funciona.
- Tiempo takt
- Tiempo de trabajo disponible dividido entre la demanda del cliente; el ritmo que el cliente necesita.
- Tiempo de entrega
- Tiempo que tarda una pieza en recorrer todo el camino, de principio a fin.
- PCE
- Eficiencia del ciclo de proceso: tiempo de valor agregado ÷ tiempo de entrega.
- EPEI
- Cada pieza cada intervalo: con qué frecuencia se puede producir cada variante.
- Marcapasos
- El único proceso que recibe el programa del cliente y marca el ritmo.
- Supermercado
- Un almacén controlado de piezas del cual retira el proceso posterior.
- Carril FIFO
- Cola de primero en entrar, primero en salir con una cantidad máxima entre dos procesos.
- Kanban
- Una señal (tarjeta, contenedor, electrónica) que autoriza fabricar o mover piezas.
- Heijunka
- Nivelación del tipo y la cantidad de producción a lo largo del tiempo.
- Pitch
- Takt × cantidad por empaque; el incremento de trabajo liberado al marcapasos.
- Empujar
- Producir según un programa, sin importar si el siguiente paso lo necesita.
- Jalar
- Producir solo para reponer lo que el paso posterior ha consumido.
- Kaizen
- Mejora continua; en un mapa, una mejora necesaria para alcanzar el estado futuro.
- %C&A
- Porcentaje completo y correcto: proporción de la salida que el siguiente paso puede usar sin retrabajo.
Hoja impresa de captura de datos
Llévela al piso con una tablilla y un cronómetro. Una fila por proceso, en orden de flujo, comenzando en embarques.
Lecturas recomendadas
- Mike Rother & John Shook — Learning to See (Lean Enterprise Institute). El manual original del VSM.
- Dan Jones & Jim Womack — Seeing the Whole Value Stream. Mapas extendidos entre empresas.
- Mike Rother & Rick Harris — Creating Continuous Flow. Diseño de celdas.
- Rick Harris, Chris Harris & Earl Wilson — Making Materials Flow. Supermercados y manejo de materiales.
- Karen Martin & Mike Osterling — Value Stream Mapping. Flujos de valor de oficina y servicios.
- Lean Enterprise Institute — lean.org.